渠道下沉被认为是衡量营销深度的标准，许多销售总监面对销售业绩下滑都会想到或高举渠道下沉这把
刀。那么渠道下沉是什么？一个典型的演进模式，销售总部-大区销售中心-省区城市直营体-地（县）级城
市协销体……，这是过去几年，我们普遍看到多数大企业为快速抢滩市场采取的渠道下沉模式。毫无疑问，
这就是本世纪初的营销变革的核心点之一。随着渠道的下沉，销售业绩也连年翻番，昔日的业务员成了大区
经理，昔日的销售科长今日被称为“销售总监”，企业内部组织也变得大了起来，这个经理，那个老总，称
呼方式日渐隆重，销售组织也伴随着渠道下沉而壮大了起来。可是有一天，当这些老总们再也无法用“渠道
下沉”促进销售增长的时候，他们开始茫然了起来…..，这种茫然不向昔日自己直面客户时清楚的识别问题
的症结在哪里，这种茫然让销售管理者丈二和尚莫不早头脑。
以上所描述的现象是近年来企业营销活动的典型，渠道是不过是营销组合拳中的重要一环，下沉也好，
集中也罢，都不过是手段，是手段就要考虑天时、地利、人和的问题，是手段就是为营销目的服务的。千万
不可为了下沉而下沉啊。
渠道下沉作为市场细分及通路精耕的一种方式，核心在于企业的销售控制力在逐步加强。但是不是企业
对销售网络的控制力越强就越好呢？实际上就现阶段的国内市场而言答案是否定的。渠道下沉意味者营销深
度的提升，并不完全等同于通路精耕，许多销售老总拿着咨询公司的渠道改革方案便大刀阔斧开天辟地。
渠道下沉对要求企业有很好的管理机制，销售队伍的管理、行销系统的管理、财务系统的管理、储运系
统的管理，客服系统的管理机制……
渠道下沉对人力资源的要求高。人力资源中经典的“彼得原理”可谓普遍的存在与销售管理者身上，企
业销售额的快速发展，昨天的业务员摇身一变成为某某经理。昨天一个人战斗，今天带兵作战。从销售人员
到管理人员的转变，实际上是一个漫长的角色转换的过程，需要开展持续的有针对性的培训、需要自我学习
修炼、需要改变以前的行为固有方式，尤其是管理技能是很难一时半会儿学到手的。
渠道下沉是以市场细分为基础的，中国幅员辽阔，东南沿海地区的县级城市要比西北地区的省会城市还
要发达，市场如何细分？各地的风土人情、市场竞争状况、渠道结构等等都存在很大差异，又如何来细分。
市场细分不科学，渠道下沉必然是凭感觉误打误撞了。
渠道下沉会促动渠道运作商的神经，激化厂商矛盾，运作不好将适得其反。中心城市直营销售体的建立
拉近了厂家与消费者的距离，更重要的是实现了企业销售通路的精耕细作，本质在于城市市场普遍分布着的
高密度高收入的消费群体的要求，而不是厂家的营销活动一厢情愿的驱动使然。看看中国广大的乡镇村级“
低线市场”，却截然不同，多少国际国内大公司止步于乡镇村市场，原因就在于这些“低线市场”买方市场
机制还没有完全建立，依然是广大批发商、食杂店卖什么，消费者才能买到什么，广大的批发凭借良好的人
脉关系及广泛的销售网络牢牢的抓住了这张零售网络，品牌的力量被大大弱化。面对低线市场，渠道下沉，
销量也下沉，有谁还敢“下沉”？
渠道机制是营销的动力传输带，科学合理的设计适合自己的渠道传送机制，是一个营销与管理的问题，
是一个企业内外部交易的博弈问题，更是一个营销组织的系统问题。